دلایل برون سپاری فعالیت ها و بررسی اثربخشی آنها در سازمان

اجرای هر تصمیمی نیاز به ساز و کار، رویه و نظام دارد، تا بتوان آن را به درستی پیش برد. هر چه حوزه ی تأثیرگذاری تصمیمات بزرگ تر باشد، اهمیت این موضوع نیز بالاتر می رود. تصمیمات برون سپاری نیز از این امر مستثنی نیستند. از این رو اجرای تصمیات برون سپاری در یک بنگاه اقتصادی، نیاز به فرآیند و ساز و کار دارد. در این قسمت، در پاسخ به این پرسش که چگونه می توان برون سپاری نمود و تصمیمات برون سپاری چگونه به مرحله ی اجرا در می آیند، یک فرآیند عمومی ساختار یافته و گام به گام ارائه و تشریح خواهد شد.الگوی اجرایی برون سپاری موردنظر که تصویر کلی آن در شکل 2-1 آمده ( موجود در فایل خریداری شده)، مشتمل بر پنج گام اصلی و یک گام با عنوان اقدامات اولیه و پیش نیازی است که هم در اجرای هر یک از گام ها، و هم در حین انتقال از هر گام به گام بعد ملاحظات ویژه ای مورد نیاز خواهد بود. در این قسمت، به طور خلاصه به بیان این گام ها خواهیم پرداخت و توضیحات مشروح در مورد هر یک از گام ها را به قسمت های بعدی موکول خواهیم کرد.

الگوی اجرایی مورد بررسی، نتیجه خلاصه مطالعه و بررسی منابع و مراجع مختلف در مقوله ی برون سپاری و به ویژه الهام گرفته از مرجع است. البته، تجربیات مؤلفان در استفاده از الگوی یاد شده نشان می دهد که این الگو تا حد زیادی مناسب شرایط بنگاه های کوچک و متوسط است. هر چند، در مورد سازمان های بزرگ نیز الگوی یاد شده در زیر مجموعه های آن ها به راحتی قابل به کارگیری است، ضمن اینکه اسناد سازمان های بزرگ ممکن است به عنوان یکی از وظایف و مأموریت های ارزش آفرینانه ی خود برای شرکت های زیر مجموعه، نقش تسهیل گر و پشتیبانی کننده را در قبال اجرای برون سپاری اثر بخش در درون زیر مجموعه های خود متقبل شوند(سید جوادین وحسنقلی پور،1390).

درباره ی استفاده از رویکرد برون سپاری در شرکت ها، دلایل و علل مختلفی بیان شده است. این تعجب آور نیست که شرکت های مختلف، به علل متفاوت به این رویکرد رو آورده اند؛ چرا که شرایط شرکت های مختلف با هم متفاوت بوده و هر یک از این علت های عمده، به شرایط ویژه ی هر شرکت وابسته است. علل استفاده ی شرکت ها از این رویکرد را می توان در دسته بندی زیر مورد بررسی قرار داد:

الف.-دلایل سازمانی
1- بهبود و افزایش تمرکز بر صلاحیت های بنیادی: سازمان ها امروزه به برون سپاری به دید یک استراتژی تجاری می نگرند. این موضوع در مورد شرکت های صاحب تکنولوژی های پیشرفته نظیر میکروسافت و هیولت پاکارد ملموس تر است. آن ها تمرکزشان را بر روی تکنولوژی های کلیدی معطوف کرده و سایر امور را به شرکت هایی که به خوبی آن ها را پشتیبانی می کنند سپرده اند.

2- دستیابی به توانمندی ها و امکانات در کلاس جهانی: امروزه، شرکت ها تمرکز خود را به تکنولوژی ها و توانمندی ها مطرح در کلاس جهانی، معطوف نموده اند. هدف آن ها، دست یابی به توانمندی های جهانی بدون پذیرش ریسک توسعه، در همه ی زمینه های مرتبط است.

3- انعطاف پذیری در بلند مدت: افزایش انعطاف پذیری برای مواجه شدن و پاسخ گویی بهتر به تغییر شرایط بازار، تقاضای محصولات و خدمات و تکنولوژی، از ملاحظات کلیدی اغلب شرکت ها به شمار می آید.

4- گام برداشتن سریع و شتاب گرفتن مزایای مهندسی مجدد: شرکت هایی که اقدام به مهندسی مجدد می کنند، غالباً در می یابند که برون سپاری، مزایا و اهدافی را که آن ها در پی آن هستند حاصل خواهد کرد. ضمن این که، برون سپاری ابزاری جهت تسهیل در اجرای مهندسی مجدد به شمار می آید.

5- افزایش بخش ها و وظایف (دگرگونی و تحول در سازمان): در زمانی که شرکت اقدام به تغییر حوزه ی کسب و کار خود می نماید، برون سپاری شرکت را قادر می سازد تا با کمترین تأثیرات بر منابع داخلی، بخش ها و فعالیت های جدیدی را به حوزه ی کسب و کار خود اضافه کند.

6- توسعه ی فروش و امکانات تولیدی در گذر زمان، هنگامی که امکان فراهم کردن منابع مالی جهت چنین توسعه ای فراهم نباشد، در برخی مواقع تقاضا برای محصولات شرکت افزایش می یابد اما توان تولیدی موجود شرکت، اجازه ی پاسخ گویی به حجم بالای تقاضا را نمی دهد. در نتیجه، ممکن است شرکت ترجیح دهد تا برای حفظ بازار رو به رشد خود، توانایی پاسخ گویی بهتر به تقاضا های آینده را افزایش دهد.

7- کسب فرصت ها و موقعیت های تجاری بیشتر و دست یابی به بازارهای جدید، به واسطه ی دسترسی به شبکه ی تأمین کنندگان (گستره ی مناسبی از قابلیت های گوناگون و متنوع).

- بهبود عملکرد عملیاتی (همچون کیفیت بالاتر، افزایش بهره وری، زمان پیشبرد کوتاه تر، استفاده ی بهتر از تجهیزات، افزایش خروجی ها و سود بیشتر)

8- دسترسی مناسب به بهترین تجربیات و کسب مهارت های جدید: انتخاب تأمین کنندگانی که دارای توانمندی های فنی برجسته هستند، اهرم و عاملی است که با افزایش مهارت و دانش در هر دو شرکت سبب افزایش مزیت رقابتی و برتری های فنی آن ها می گردد.

9- افزایش و شتاب بخشیدن به توسعه از طریق بهره برداری و نفوذ در سیستم ها، فرآیندها و توانمندی های توسعه یافته تأمین کننده (نگاه به برون سپاری به عنوان یک رویکرد یادگیری و الگوگیری).

- دسترسی به خدمات جدید: دستیابی به خبرگی، مهارت ها و تکنولوژی هایی که دستیابی به آن ها از طریق دیگر غیر ممکن یا دشوار است.

10- بهبود مدیریت و کنترل

11- بهبود مدیریت ریسک

12- تحصیل و کسب ایده های نوآورانه: برون سپاری اجازه می دهد تا سازمان، نوآوری ها و ایده های سازمان های دیگر را در تبادل با آن ها فرا گرفته و از آن ها در ارزش افزایی محصولات جدید و رضایت مندی مشتری نهایی بهره گیرد.

13- کسب وجهه ی تجاری مناسب به واسطه ی همکاری با پیمان کاران پیشرو.

14- دلایل مرتبط با امور مالی و هزینه ها : کاهش هزینه ها و قیمت تمام شده ی محصولات به واسطه ی دست یابی به تأمین کننده یا عملکرد بهتر و ساختار هزینه های پایین تر: برون سپاری کالاها و خدمات به سازمان اجازه می دهد تا از مزایای همچون تجربه ی خبرگی تأمین کننده و مزیت اقتصاد مقیاس استفاده کرده در زمان کوتاه تر و هزینه ی کم تر اقدام به تأمین آن ها نماید.

15- ایجاد نقدینگی : ایجاد نقدینگی با واگذاری دارایی ها به تأمین کننده یا کاهش سرمایه گذاری در دارایی ها و آزادسازی منابع برای اهداف دیگر.

16- تغییر هزینه های ثابت به متغیر ( در مورد برخی فعالیت ها و وظایف) (چشم براه و مرتضوی،1389).

فهرست مطالب
2-1- برون سپاری 4
2-1-1- سابقه برون سپاری 5
2-1-2-پیشینه تحقیقات انجام شده در داخل کشور 6
2-1-3-دلایل برون سپاری و منافع مورد انتظار 6
2-1-3-1-دلایل سازمانی 7
2-1-3-2-دلایل مرتبط با نیروی انسانی 10
2-1-4-سطوح برون سپاری 10
2-1-5- برون سپاری و مهندسی مجدد 13
2-1-6- فرآیند اجرایی برون سپاری 14
شکل( 2-1) الگوی اجرایی برون سپاری 15
2-1-7- اقدامات و پیش نیازی 15
2-1-7-1- خواست و عزم قاطع مدیریت ارشد 15
2-1-7-2- انتخاب شورای راهبری و مسؤول شورا 16
2-1-7-3- هدف گذاری شفاف 16
2-1-7-4- طراحی فرآیند اجرایی و تقسیم وظایف و مسؤولیت ها 17
2-1-7-5- ایجاد زبان مشترک بین افراد و گروههای درگیر در فرآیند 17
2-1-7-6- تعیین شایستگی محوری سازمان 17
2-1-7-7- تعیین حدود و استراتژی های برون سپاری و ملاحظات استراتژیک 17
2-1-7-8- ارزیابی ریسک ها 18
2-1-7-9-تأمین منابع و امکانات 18
2-1-7-9-ا-گام اول : تحلیل ساخت / خرید 19
2-1-7-9-ب-گام دوم : شناسایی، ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان 20
2-1-7-9-ج-گام سوم : مذاکره و عقد قرارداد 20
2-1-7-9-د-گام چهارم : اجرای قرارداد و مدیریت روابط 21
2-1-7-9-ه-گام پنجم: سنجش عملکرد تأمین کنندگان 22
2-1-8-مزاياي برون سپاري 23
2-2- پیشینه تحقیق 24
2-2-1- پیشینه نظری درباره برون سپاری 24
2-2-2-نتایج تحقیقات انجام شده درباره برون سپاری 25
2-3- اثر بخشی:در جستجوی یک تعریف 27
2-4-رویکردهای مختلف اثر بخشی 29
2-4-1-رویکرد نیل به هدف 29
2-4-1-1-مسائل و مشکلات نیل به هدف 30
2-4-1-2-فایدۀ عملی رویکرد نیل به هدف برای مدیران 33
2-4-2-رویکرد سیستمی 34
2-4-2-1- مفروضات رویکرد سیستمی 35
2-4-2-2- رویکرد سیستمی در عمل 35
جدول (2-1)نمونه هایی از معیارهای اثر بخشی رویکرد سیستمی برای انواع محتلف سازمان 37
2-4-2-3- مسائل و مشکلات رویکرد سیستمی 39
2-4-3-رویکرد عوامل استراتژیک 40
2-4-3-1- مفروضات رویکرد عوامل استراتژیک 42
2-4-3-2-رویکرد عوامل استراتژیک در عمل 43
جدول (2-2) نمونه معیارهای اثر بخشی سازمانی، انتخاب شده بوسیله ذینفع های استراتژیک 44
2-4-3-3-فایدۀ عملی رویکرد استراتژیک برای مدیران 44
2-4-4-رویکرد ارزشهای رقابتی 45
2-4-4-1- مفروضات رویکرد رقابتی 46
2-4-4-2- رویکرد ارزشهای رقابتی در عمل 47
جدول( 2-3) معیارهای اثر بخشی سازمان 48
2-5- اثر بخشی سازمانی 49
2-5-1- اثر بخشی سازمان را چه چیزی تعیین می کند؟ 50
2-5-1-1-متغیرهای علتی 50
2-5-1-2- متغیرهای میانجی 50
2-5-1-3- متغیرهای بازدهی یا غایتی 51
شکل (2-2)رابطه بین متغیرهای علنی، میانجی، بازده 52
2-6- هدفهای دراز مدت در مقابل هدفهای کوتاه مدت 52
2-6-1- یگانگی هدفها و اثر بخشی 53
شکل (2-3)جهات هدفهای مدیریت و زیر دستان 53
شکل (2-4)جهات مدیریت، زیر دستان و سازمان – تحقق معتدل هدفهای سازمانی 54
شکل (2-5) فقدان پیشرفت از لحاظ تحقق هدفهای سازمان 55
شکل (2-6) یگانگی هدفهای مدیریت، زیر دستان، و سازمان - تحقق زیاد هدفهای سازمانی 55
2-6-2- مشارکت و اثر بخشی 56
2-6-3- سبک رهبری و اثر بخشی 57
2-6-4- عوامل مؤثر در اثر بخش سازمان از نگاهی دیگر 60
شکل( 2-7)عوامل مؤثر بر اثر بخشی سازمان( محمدزاده، مهروژان، 1375صص 42-40) 61
2-6-5- سنجش اثر بخشی 61
2-6-6- رویکردهای سنتی برای سنجش اثر بخشی 62
شکل(2-8) رویکردهای سنتی برای سنجش اثر بخشی سازمانی 63
2-6-6-1- روش مبتنی بر تأمین هدف 63
2-6-6-2- روش مبتنی بر تأمین منابع 67
2-6-6-3- روش مبتنی بر فرآیند درونی 69
2-6-7- رویکرد نوین برای سنجش اثر بخشی 71
2-6-7-1- روش مبتنی بر تأمین رضایت گروه های ذی نفع 72
جدول (2-5) شاخص تعیین اثر بخشی سازمان 72
2-7 -آشنـایی بـا شرکت شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران 74
2-7-1- نحوه توزيع و پخش فرآورده هاي نفتي از ابتداي پيدايش نفت در ايران 74
2-7-2- تاسيس و تكامل "شركت ملي پخش فرآورده هاي نفتي ايران" 78
2-7-3-شركت ملي پخش فرآورده هاي نفتي ايران در يك نگاه 81
منابع فارسي 82
منابع لاتين 83